Yurko Consulting & Education

Bienvenida

2009-11-02T15:00:00.000-08:00

Estimados clientes:

Bienvenidos a nuestro blog. Estamos felices de ayudarles a satisfacer sus necesidades, resolver sus problemas y aprovechar sus oportunidades.

En YurKó Consulting&Education ofrecemos un abanico de servicios de consultoría y educación “in house” con métodos avanzados, técnicas apropiadas, modelos claros e implantaciones adecuadas. Esperamos que nuestra ayuda se convierta en sus beneficios.

Un cordial saludo,

Yuri O. Kogan Schmukler, Eng., PhD, MPM, BFA
Presidente
YurKó Consulting&Education

yurikogan@yurkoconsulting.com

Artículo de Yuri Kogan

2009-11-02T14:30:00.000-08:00

Sistema de Administración Profesional de Proyectos,
o las P´s de la APP

El clásico escritor inglés George Bernard Show escribió una vez: “Una persona razonable se adapta al mundo, mientras que una no razonable persiste en tratar de adaptar al mundo a sí misma. Por eso, todo el progreso depende de la persona no razonable”. Con mucho respeto hacia el famoso dramaturgo, podemos decir que un buen balance entre razonabilidad y no razonabilidad (es decir, creatividad), es lo que mueve el mundo. Sucede que con bastante frecuencia nosotros pensamos que nuestra creatividad es suficiente para lograr los objetivos. Mientras, en realidad, la construcción de sistemas (en el sentido amplio, no solamente en el campo de la tecnología de la información) nos ayuda realmente a crear nuestros objetivos y prácticamente a realizar nuestros planes.

En el área de la administración de proyectos, una visión sistémica y sistemática que une la práctica a la experiencia de los “practitioners” con lo modelos, métodos, técnicas y herramientas desarrolladas con base en varios estándares metodológicos, debe convertirse en un sistema que realmente funciona, en un SAPP (Sistema de Administración Profesional de Proyectos). Este SAPP contiene no solamente el estándar empresarial (organizacional, corporativo) de la realización de un proyecto, sino un sistema de proyectos de la organización, respondiendo adecuadamente al lema actual del Project Management Institute (PMI): “Hacer la administración de proyectos indispensable para los resultados del negocio”.

Existe un refrán: “Hay que apostar a los caballos clave. Para escoger los caballos clave hay que conocer toda la manada”. La construcción y luego el uso del SAPP (“la manada”) pueden ser presentados como una serie de pasos, donde cada uno de estos Pasos representa una de las P´s del SAPP (“los caballos”).

Podemos empezar a construir nuestro SAPP de la P – Problema. “Enunciado del problema” (“problem statement”) es un camino genérico al referirse a un problema, una necesidad, o una oportunidad. Son puntos de partida para cualquier proyecto. Y uno de los problemas conceptuales más importantes es la ausencia del enfoque sistémico = pensamiento sistémico y sistemático. Según el origen hay tres clases de sistemas: los que encontramos en la naturaleza, los que encontramos diseñados por alguien, los que diseñamos nosotros. Tenemos la oportunidad de aplicar la tercera opción: desarrollar el SAPP. Uno de los ejemplos más transparentes: tres competencias básicas para conducir una organización: visión, análisis, acción. Conociendo estas competencias tan importantes, podemos
interpretarlas desde el punto de vista del enfoque sistémico. La visión es esencialmente global: las visiones fragmentadas que diluyan, confundan o hasta compitan entre sí no tienen sentido. En cambio el análisis es esencialmente segmentado, árbol por árbol de un bosque, sin descuidar los vínculos entre ellos y con el bosque total. Y la acción, sin la cual lo anterior resultaría inútil, necesariamente debe basarse tanto en la visión global como en el análisis de lo parcial. Es solamente una de muchas aplicaciones del enfoque sistémico.

La siguiente P del SAPP es el Plan estratégico como un punto de partida del funcionamiento de la organización y un vínculo fuerte entre el mundo del negocio y la construcción del Portafolio de proyectos. “Planifica o serás planificado” dice el lema de un grupo indígena de Filadelfia. “El plan no sirve, pero el planeamiento es importantísimo” escribió una vez Dwight Eisenhower. ¿Una paradoja? No. Una situación real.

Este Plan estratégico puede incluir varios componentes importantes (dependiendo del enfoque aplicado), uno de los cuales son los Propósitos, u objetivos estratégicos, que definen el lugar hacia dónde la estrategia empresarial nos guía, pero no especifica cómo llegar allá. Son (¡ojalá!) intenciones estratégicas razonables que la compañía espera lograr en unos años. Para concretizar estos propósitos, hay que formular las Propuestas, o iniciativas que nacen en la organización y que vinculan los valores, la visión y la misión de la compañía con los proyectos de ella. El desafío más grande de identificación de las propuestas (iniciativas) “correctas”: saber cuándo detenerse. Como dice Gary Heerkens, “Realmente, no importa, cuán bien usted ejecuta un proyecto, si usted está trabajando con un proyecto equivocado”, porque la identificación de los proyectos correctos inicia identificando las propuestas correctas del negocio.
Los Propósitos y Propuestas son insumos para la construcción del Portafolio de proyectos por una simple razón: hay que respaldarlos con proyectos concretos.

La Administración del Portafolio de proyectos es una disciplina centrada en el negocio, vinculada con la práctica de la administración de proyectos y que hoy día está respaldada por un estándar metodológico de PMI. Construyendo el Portafolio de proyectos buscamos las respuestas a las preguntas fundamentales: ¿cómo identificar las iniciativas estratégicamente orientadas?, ¿cuáles son los proyectos que van a sobrevivir después del análisis del portafolio y por qué? Cuatro objetivos principales de la Administración del Portafolio de proyectos: maximización del valor, balance, alineamiento estratégico, viabilidad. La Administración del Portafolio es la fase del SAPP en la cual se identifican las Propuestas específicas del negocio, se formulan, categorizan, evalúan, seleccionan, priorizan, balancean y autorizan los Programas y proyectos para llevar a cabo estas Propuestas. Uno de los elementos más críticos de la coordinación efectiva del Portafolio de proyectos es la práctica de resolución de conflictos de recursos a través de todos los proyectos de la compañía.

El Programa es un grupo de proyectos relacionados en forma coordinada y requiere la administración centralizada como un Programa y no como proyectos independientes. Como dice el estándar de PMI, “El Programa es un grupo de proyectos relacionados en forma coordinada para adquirir los beneficios y control no disponibles si los gestionamos en forma individual”.

A su vez, el Proyecto es un sistema de macro y microprocesos interrelacionados y distribuidos entre las principales áreas de conocimiento según el estándar metodológico del PMI. Consideramos los proyectos como las posibilidades clave para convertir la estrategia en los productos del negocio tangibles. El Proyecto como un sistema de macroprocesos relacionados debe ser formulado, evaluado, iniciado, planeado, ejecutado, controlado, monitoreado cerrado y tiene las siguientes características importantes: temporalidad, unicidad, elaboración gradual, incertidumbre, sistema, stakeholders (involucrados, interesados, afectados), productos, entregables, cambios...

Los Portafolios, los Programas, los proyectos contienen los Procesos. El Proceso es una serie de acciones que producen un resultado. El enfoque de Procesos es muy importante en la metodología de la administración de proyectos en diferentes niveles: en el análisis del portafolio, en la lógica de grupos de procesos y en el nivel de microprocesos (las celdas del famoso modelo de PMBoK, estándar de facto internacional de administración de proyectos). Los Procesos tienen sus propias características: sistémico, sistemático, racional, analítico, sintético, correcto, realizado correctamente…

La ejecución del proyecto significa la obtención de su(s) Producto(s). Existe un sinnúmero de ejemplos del producto “perfecto” que han sido un fracaso porque existía la mala percepción de lo que el cliente realmente quería. Es decir, en muchos proyectos existe la discrepancia entre Productos y Resultados. El uso de la metodología de la Administración de Proyectos nos ayuda a cerrar estas brechas.

Ya estamos hablando sobre el Producto. Parece la última P de nuestro modelo. Pero sentimos un “vacío” entre los Procesos y el (los) Producto(s). Consideramos las P´s presentadas como los “qué´s” de la administración de proyectos. ¿Y dónde están los “cómo´s”? ¿Cómo llegar al producto en forma profesional? Creando el Protocolo (estándar) de la administración profesional de proyectos. ¿Por qué vale la pena construir el protocolo (estándar) de AP en la organización? Porque ayuda a ordenar procesos, procedimientos, plantillas y hasta las relaciones. Porque facilita el aprendizaje de la APP. Porque ayuda a implementar realmente la APP en la compañía. Porque permite auditar la APP en un nivel más concreto, preciso y conciso.

El Protocolo contiene cinco componentes que ayudan a convertir el estándar metodológico en estándar empresarial: Principios, Políticas, Poderes, Plantillas, Procedimientos, en esta misma secuencia. Las actividades Políticas (externas e internas), no los problemas técnicos, están citadas con más frecuencia como las causas del fracaso de los proyectos.

Según Stephen Covey, “Los Principios correctos son como brújulas: siempre señalan el camino”. “Cuando se tienen Principios”, dice Dave Ulrico, “las acciones pueden cambiar, pero el rumbo general y la concentración se mantienen claros”. No es suficiente solamente encontrar los Principios correctos, ellos deben ser conocidos, compartidos, entendidos, aceptados, interiorizados, vividos…

Las actividades Políticas (externas e internas), no problemas técnicos, están citadas con más frecuencia como las causas del fracaso de los proyectos. El entendimiento y el uso eficaz de las políticas organizacionales son instrumentos poderosos de la implementación exitosa de proyectos. No es suficiente solamente hablar sobre las Políticas de la administración de proyectos en la organización, ellas deben ser definidas, compartidas, entendidas, aceptadas, interiorizadas, cumplidas.

Las Políticas implican las actividades realizadas dentro de la organización para adquirir, desarrollar y utilizar el Poder. Según Jeffrey Pinto, “El Poder es un motor que conduce la maquinaria organizacional”. Las fuentes de poder, como las interpreta Robert Graham: autoridad, que viene de la posición que se ocupa en la organización; status, que implica el project manager a la naturaleza, a la importancia, o a la visibilidad del proyecto que dirige; influencia, que es un método informal que gana acatamiento. Lamentablemente, el gerente del proyecto con frecuencia goza de muy poco Poder legítimo y debe usar otros tipos de Poderes: de experto, de referencia, de información, hasta de conexión o relación. ¿Recuerdan las condiciones indispensables para que las Políticas funcionen? Las mismas existen para los Poderes: deben ser definidos, compartidos, entendidos, aceptados, interiorizados, cumplidos.

Las Plantillas son formularios que se deben desarrollar para diferentes procesos, y los Procedimientos son acciones de proceder que respaldan el resto de las P´s presentadas. Un modelo universal del procedimiento: objetivo, insumos (entradas), pasos a seguir, comunicaciones indispensables, productos (salidas). ¿Qué logramos siguiendo los procedimientos? Logramos manejo de políticas, poderes, plantillas y de las relaciones entre ellas y, que es muy importante, la realización práctica de procesos de PM. Y una vez más: los Procedimientos deben ser definidos, compartidos, entendidos, aceptados, interiorizados, cumplidos.

El objetivo principal de crear el Protocolo es para definir los Principios, las Políticas, el Poder legítimo del gerente del proyecto, construir las Plantillas y determinar los Procedimientos en la administración de proyectos, llenando el “vacío” entre los procesos y productos y ayudando a la realización de la Práctica de la administración profesional de proyectos.

La mayoría de los Problemas que existen en la administración de proyectos no son problemas técnicos. Tienen una naturaleza conductual. Entonces, una importante P más: las Personas, aspectos blandos de la administración de proyectos.

Y lo que interesa mucho a los lectores de este periódico: Plata. El propósito fundamental de la mayoría de los proyectos es hacer o ahorrar plata. APP = APP: Administración Profesional de Proyectos es Ahorro Permanente de Plata.

¿Recuerdan la metáfora de la manada? Ninguno de estos “caballos” es más clave. Todos son importantes. Es un sistema: SAPP. Si logramos construir y utilizar este sistema, podremos realmente resolver nuestros Problemas, pues trabajaremos Profesionalmente, lo cual redundará en un mejor aprovechamiento de los recursos económicos. SAPP es igual al SAPP: Sistema de Administración Profesional de Proyectos es Simplemente el Ahorro Permanente de Plata.

Existen tres enfoques: enfoque tradicional – hacer las cosas correctamente (manejar bien los recursos, ser eficientes), enfoque contemporáneo – hacer las cosas correctas (lograr objetivos, ser eficaces) y enfoque profesional – hacer las cosas correctas correctamente. Esta es la verdadera misión de los administradores de proyectos Profesionales.

Ing. Yuri Kogan,
Consultor y facilitador internacional
Vicepresidente del Project Management Institute Chapter Costa Rica

Administración de Proyectos Exitosos-Graham y Englund

2009-11-02T12:34:00.000-08:00

Robert Graham y Randall Englund
Administración de Proyectos Exitosos
Pearson Educación
México 1999
ISBN: 0-7879-0359-0

Excelente libro, lleno de ideas y de experiencia, que propone la administración POR PROYECTOS como práctica empresarial. Ilustra prácticas comprobadas aprovechando como ejemplo a Hewlett-Packard (HP) y otras empresas importantes.

El capítulo uno estudia la necesidad de la administración por proyectos y la creación de nuevas compañías orientadas hacia los proyectos. Se analiza la futura empresa posburocrática u orgánica, el tipo de compañía en la que los proyectos son exitosos. Se ofrecen los pasos necesarios para revitalizar las empresas y convertirlas en compañías basadas en proyectos.

El capítulo dos presenta uno de los componentes de un ambiente exitoso: vínculos de proyectos con la estrategia empresarial. Empieza con una descripción de lo que sucede a los proyectos de no haber un énfasis estratégico. Con éste, todos los miembros del equipo del proyecto entienden la manera en que sus acciones afectan el éxito del proyecto y, por consecuente, el éxito de la empresa. Se enfoca al papel de los altos ejecutivos en la administración de proyectos múltiples.

Los dos capítulos siguientes estudian la práctica de los altos ejecutivos que impiden el avance de la
administración por proyectos. Los temas incluyen el establecimiento de fechas límites para los proyectos, así como el tiempo disponible para la planeación y la creatividad, el error de aumentar el número de participantes cuando un proyecto se retrasa, los problemas al cambiar el panorama del proyecto debido a la ansiedad, la necesidad de estimular el trabajo en el proyecto y la importancia de crear un sistema de equipos nucleares. Se ofrece un proceso de aprendizaje empresarial que se inicia con la procedencia de las personas y las lleva por caminos diferentes a aquellos que las guían hacia el fracaso.

El capítulo cinco abarca el problema de organizar el esfuerzo de administración por proyectos. Se estudian los problemas al manejar los proyectos en una organización funcional o de matrices. Una de las soluciones que se ofrecen es el tipo de organización de mercado interno. El capítulo termina con un análisis de las funciones de la alta administración al definir y manejar la organización de un proyecto.

El capítulo seis cubre la importancia de la información en el ambiente de la administración por proyectos exitosa. Se propone una nueva estrategia que consiste en basar el sistema de información en las respuestas a las preguntas de los principales participantes en el proyecto. Se estudian los problemas de la creación de un sistema de información de este tipo, así como su función en el aprendizaje empresarial.

El capítulo siete analiza la selección y la capacitación de los administradores de proyectos. El capítulo empieza por resumir los problemas con el “administrador de proyectos improvisado”, que muchas empresas adoptan en la actualidad. A continuación, se revisan diferentes estudios sobre el proceso y los criterios de selección de administradores de proyectos, así como la transición hacia el papel del administrador del proyecto.

El capítulo ocho cubre los principios básicos del aprendizaje organizacional. Se hace hincapié en la importancia de aprender de los proyectos para generar las capacidades para los principales de ellos. Se describe un proceso en retrospectiva como medio formal para aprender de los proyectos y se ofrece una forma retrospectiva para tal proceso. Por último, aparecen varios ejemplos sobre cómo llevar a cabo los cambios necesarios.

El capítulo nueve revisa el proceso de la iniciativa de HP para administración por proyectos. Este proceso ayuda tanto a los altos ejecutivos como a los administradores de proyectos a crear el ambiente para proyectos de éxito. Este capítulo cubre los componentes del proceso y las funciones del equipo de la iniciativa, comprende asesoría, capacitación y recursos de información, así como la conferencia sobre la administración por proyectos.

El capítulo diez abarca programas similares de administración por proyectos en otras empresas y resume lo que se requiere para poner en práctica ese programa en compañías en las que existen diferencias culturales disímiles a las que constituyen la base de este libro.

Yuri Kogan Schmukler
Vice President PMI Costa Rica Chapter

Pablo Lledó y Gustavo Rivarola

2009-08-05T04:10:00.000-07:00

Pablo Lledó y Gustavo Rivarola
Pearson Educación
Buenos Áires, Argentina
2007
ISBN: 978-987-1147-98-4

La mejor manera de hacer un resumen de este libro, es usar un fragmento del prólogo escrito por un gran autor en el tema de proyectos, experto en formulación y evaluación de proyectos, el famoso Nassir Sapag Chain.
“Pocas personas poseen la autoridad académica y de mis amigos y profesores Pablo Lledó y Gustavo Rivarola, para realizar un trabajo que culmina en esta original obra que vincula, de manera inteligente y didácticamente atractiva, el árido tema de la administración de proyectos, la gestión de los equipos de trabajo y, particularmente interesante, el análisis y gestión del riesgo.
Mucho se ha escrito sobre administración de proyectos, yo mismo incluso, pero siempre desde la
perspectiva limitada por la experiencia de haber participado en la implementación de algunas
inversiones que nos han hecho creer que teníamos un capital intelectual importante que transmitir.
Pero la primera parte de este texto nos muestra cuán lejos estábamos de un análisis integrador
completo. De manera clara, sintética, ordenada y didáctica, los autores llevan al lector a comprender cómo se interrelacionan e interactúan variables como los recursos humanos, de tiempo, financieros, operativos, comunicacionales e, incluso, el riesgo. La obra permite con facilidad concentrarse en la comprensión del proceso de gestión del proyecto, en los factores que deben considerarse y, muy especialmente, en la formación de un criterio para que su administración sea bien realizada. Termina esta primera parte con el control y cierre del proyecto. Nuevamente, los autores muestran que el criterio es tanto o más importante que la técnica pura. Frente a la casi enfermiza actitud de muchos gestores por alcanzar las metas aún cuando las condiciones hayan cambiado, el lector no dudará de que las metas se deben redefinir cuando se detecten cambios respecto a lo presupuestado.
La segunda parte se dedica a la gestión de los equipos de trabajo, las estructuras organizativas, la
participación de unidades externas, las comunicaciones, el liderazgo y la formación y desarrollo de los equipos de trabajo. Todas variables clave en el éxito de los proyectos. Como muchos estudios lo indican, la mayoría de los proyectos no fracasan por la imposibilidad de prever los acontecimientos futuros ni por los errores metodológicos de algunos evaluadores de proyectos que no se dan cuenta de su responsabilidad, sino que fallan principalmente por una mala gestión. Lledó y Rivarola conducen nuevamente al lector a comprender cómo enfrentar con criterio esta etapa crucial del proyecto.
La tercera tiene la originalidad no observada en otros textos similares, de vincular la administración del proyecto con la gestión del riesgo, proporcionando útiles herramientas para generar información que facilite el difícil proceso decisional. Dejando parcialmente para el final los análisis estadísticos
tradicionales de mediciones del riesgo, los autores dan una visión superior al proporcionar herramientas para comprender las actitudes diferentes –normales a la naturaleza humana- frente a la decisión en un escenario con incertidumbres, instrumentos para planificar e identificar el riesgo, mecanismos para analizarlos tanto cualitativa como cuantitativamente y cómo implementar un plan de respuesta al riesgo. Esta parte por sí sola ya justifica la obra. Completa, profunda, clara y con los ejemplos justos y necesarios, hace fácil lo que a priori se considera complejo”.
Si usted, estimado lector, tiene entre sus temas de ejecución, asesoría o enseñanza el tema de riesgos, agregamos un par de palabras sobre el tópico principal de este libro: administración de riesgos del proyecto.
La estructura de esta mitad del libro sigue la estructura del estándar de PMI: planificación,
identificación, análisis cualitativo, análisis cuantitativo, plan de respuesta, control y monitoreo del
riesgo, iniciando con aspectos generales de administración de riesgos y terminando con un software para el análisis cuantitativo de riesgos. Los riesgos están vinculados con posibles causas de fracaso. Los autores analizan diferentes tipos de fallas que pueden ocurrir y las agrupan en cuatro grandes categorías: planificación inadecuada,
problemas relacionados con recursos humanos, controles inapropiados, factores externos al director del proyecto. Entre los puntos principales encontramos: análisis de riesgos asociados con diferentes tipos de stakeholders, “tomadores” (amantes del riesgo) y “rechazadores” (adversos al riesgo), componentes del plan de gestión de riesgos, técnicas y métodos de entrevistas para la identificación de riesgos, EDT, plantilla y lista de revisión de riesgos, análisis causa-raíz, procesos del análisis cualitativo y cuantitativo de riesgo con una serie de tablas, gráficas y plantillas ilustrativas, sencillas y útiles; diferencias entre el análisis de riesgo cualitativo y cuantitativo (muy importante, porque existen diferentes puntos de vista al respecto), análisis de sensibilidad, varios tipos de simulaciones, proceso de respuesta a los riesgos y luego de monitoreo y control, incluyendo la técnica de valor ganado con un ejemplo con cálculoscorrespondientes. Al final del libro los autores comentan el uso de @Risk para Excel, ofrecen preguntaspara autoevaluación y valiosa bibliografía.

Yuri Kogan Schmukler
Vice President PMI Costa Rica Chapter

Clifford Gray y Erik Larson

2009-07-20T10:03:00.000-07:00

Clifford F. Gray y Erik W.Larson
Administración de proyectos
McGraw Hill
México D.F., México
CD-ROM incluido
ISBN 13: 978-970-10-7235-6

Como dicen los autores del libro, “usted encontrará que el contenido de este texto es sumamente
práctico, relevante y actual”. Es cierto. El libro es profundo y detallado. Es la primera edición en
español después de cuatro ediciones en inglés (algo curioso: encontré la primera vez este libro en 2003, publicado … en ruso). Los autores nos sugieren que no solamente intentemos entender cómo funcionan las cosas, sino por qué lo hacen. Se le recomienda esta obra como libro de consulta a medida que avance a través de los tres niveles de capacidad siguientes: lo sé, lo puedo hacer, me puedo adaptar a situaciones nuevas.
El libro se inicia (de verdad, las primeras dos páginas del libro) de dos figuras: ciclo de vida del proyecto y dimensiones técnicas y socioculturales del proceso de administración de proyectos (no técnicas desde el punto de vista de la naturaleza del proyecto, sino técnicas administrativas), y de una tabla de comparación de las áreas de conocimiento del PMBOK en la cobertura del libro, aunque la estructura del libro no sigue exactamente la secuencia de las áreas según el estándar de PMI. Esta estructura del libro tiene su propia lógica:
Aspectos modernos de AP como enfoque integrador: integración de los proyectos con un plan
estratégico, dentro del proceso de administración de los proyectos reales, entre las dimensiones
técnicas y socioculturales.
Estrategia de organización y selección de proyectos. Se considera las cuatro actividades del proceso de administración estratégica, el último de los cuales es “llevar a cabo (implementar) estrategias a través de proyectos”, y dos enfoques hacia el portafolio de proyectos (ojo a un pequeño “juego de palabras”): un sistema de administración del portafolio y administración del sistema de portafolio (subrayando tres tipos de proyectos en el portafolio: de cumplimiento y emergencia que deben hacerse, operativos y estratégicos).
Estructura y cultura organizacional. Análisis de diferentes estructuras con sus pros y contras, y de la cultura organizacional (con las 10 características fundamentales), ofreciendo el proceso de identificación de las características culturales y de las implicaciones de la cultura organizacional en la organización de proyectos.
Definición de proyecto, en cinco pasos: 1) identificación del enfoque del proyecto (en realidad, una especie del charter – acta de constitución; 2) establecimiento de las prioridades, usando una matriz de jerarquías para que el proyecto pueda identificar qué criterios están limitados, cuáles deben realizarse y cuáles aceptarse; 3) creación de EDT; 4) integración de la EDT a la organización; 5) codificación de EDT para el sistema de información. En el mismo capítulo aparecen matriz de responsabilidad y un comentario y matriz sobre el plan de comunicación.
Estimación de tiempos y costos con la consideración de la calidad de los estimados, de los lineamientos a seguir en la estimación de tiempos, costos y recursos y métodos para calcular los tiempos y costos del proyecto.
Plan del proyecto con un enfoque en la red con sus cálculos correspondientes.
Administración de riesgos que incluye cuatro pasos bien conocidos: 1) identificación del riesgo, 2)
evaluación del riesgo, 3) desarrollo de respuesta al riesgo, 4) control de respuesta al riesgo. Aquí mismo los autores ofrecen la administración del control de cambios.
Programación de recursos y costos, incluyendo métodos de asignación de recursos en forma manual y computarizada, para la creación del presupuesto con fases de tiempo, desarrollando una línea de base de costos del proyecto, y hasta (en el apéndice del capítulo) el enfoque de la cadena crítica.
Reducción de la duración de los proyectos: razones, luego alternativas para acelerar la terminación de los proyectos, y gráficas de duración y costo del proyecto.
Liderazgo que toca las relaciones con los stakeholders. Los autores se enfocan en la influencia como intercambio en la base del modelo de “monedas organizacionales” de Cohen y Bradford: “las redes son alianzas benéficas que suelen gobernarse por la ley de reciprocidad”. El principio básico es que “una buena acción merece otra, y del mismo modo, una mala acción merece otra”. Según los autores, aspectos de la construcción de la red social, de la ética, de la confianza, son fundamentales para el liderazgo. Al final del capítulo, se ofrece una lista de cualidades de un administrador de proyectos eficaz.
Administración de equipos de proyectos. Se considera un famoso modelo de Tuckman de desarrollo de equipos, agregando la quinta etapa: el cierre. Además, los aspectos clave del tema: la construcción de equipos, las reuniones, la solución de problemas, la resolución de conflictos, equipos virtuales y hasta las trampas de los equipos de proyectos.
Contratación externa: administración de las relaciones entre las organizaciones. Ventajas,
desventajas y mejores prácticas de outsourcing, el arte de la negociación (vinculado con el concepto de la negociación basada en principios de Harvard University) y una vez más algunos aspectos del manejo de las relaciones con los stakeholders. En el apéndice del capítulo encontramos el tema de la administración de contratos: seis pasos principales que comprenden la administración de compras, tipos de contratos y el sistema de control de cambio de contrato.
Medición y evaluación del progreso y el desempeño. Después de una introducción en un sistema de información para la supervisión de un proyecto, se consideran cuatro pasos evidentes del proceso de control del proyecto: establecer un plan de línea base, medir el progreso y el desempeño, comparar el plan con lo real, actuar. Luego viene la supervisión del desempeño del tiempo y del costo, usando EVM (Earned Value Management) con un ejemplo hipotético del desarrollo de un informe de avance, índices para la supervisión del progreso, pronóstico del costo final del proyecto y otros aspectos de control.
Auditoría y cierre de proyectos. El primer proceso (auditoría) se describe en tres pasos: 1) inicio y asignación del personal, 2) recopilación y análisis de datos (con puntos de vista organizacional y del equipo del proyecto), y 3) elaboración de informes. El segundo proceso incluye las condiciones para el cierre del proyecto, señales para continuar o cierre temprano de un proyecto, la decisión del cierre, el proceso para el cierre, evaluación final y la revisión del desempeño. En el apéndice encontramos una valiosa plantilla para verificar el cierre del proyecto.
Proyectos internacionales. En este capítulo se consideran aspectos ambientales (legales, políticos, de seguridad, geográficos, económicos, de infraestructura y culturales). Consideraciones culturales están analizadas profundamente con ejemplos de varios países de América, Europa y Asia.
Supervisión del proyecto. Se presenta a nivel de la organización y a nivel del proyecto, con comentarios sobre la administración del portafolio de proyectos, oficina de proyectos, metodología de phase gate introducido por Robert Cooper (“un proceso estructurado para revisar, evaluar y documentar resultados en cada fase de los proyectos y proporcionar a la administración la información para guiar el despliegue de recursos hacia las metas estratégicas”). Entre otros temas de este capítulo encontramos unos comentarios sobre el modelo de madurez en la AP OPM3, el cuadro de mando integral (balanced scorecard), aspectos y trayectorias profesionales.
En los apéndices del libro hay ejercicios prácticos. Además, el libro está lleno de casos y ejercicios en cada uno de los capítulos. Y, para finalizar el corto resumen de este excelente libro, la última cita: “Resulta casi imposible imaginar una carrera futura de administración que no incluya administración de proyectos”. No hay ninguna duda al respecto.

Yuri Kogan Schmukler
Vice President PMI Costa Rica Chapter

Ted Klastorin

2009-06-03T14:09:00.000-07:00

Ted Klastorin
Administración de proyectos
Alfaomega Grupo Editor
México D.F., México
242 páginas, 2008
ISBN: 970-15-1099-2

Autor del libro, ha trabajado hace más de 20 años para Microsoft Corporation para diseñar la
versión original de Microsoft Project. Su libro tiene un enfoque académico (se usa en varias
maestrías, incluyendo la maestría en administración de proyectos), tiene muchas referencias
bibliográficas, y es bastante práctico. Como dice el autor, “el libro presenta los conceptos
fundamentales de la administración de proyectos en una forma concisa, haciendo hincapié en
los complejos trueques que deben considerar los administradores de proyectos”.
El libro, que incluye CD-ROM, está compuesto por 10 capítulos y un apéndice titulado “Proyecto
de un radar marino portátil como copiloto”, un estudio interactivo desarrollado por Christopher
Sandvig y diseñado para ilustrar los principios involucrados en el desarrollo, prueba y
comercialización de un nuevo producto en un entorno de alta tecnología. En realidad es una
especie de simulación, un juego de mesa. También tiene varios apéndices – casos – en
diferentes capítulos y una cantidad de ejercicios que el autor llama “problemas de estudio”.
El texto empieza con una visión general de la administración de proyectos (AP) y la importancia
de AP en el entorno económico de hoy, y ofrece varios conceptos y estadísticas interesantes
sobre: tipos de proyectos, ejemplos de diferentes proyectos, medidas de éxito o fracaso de un
proyecto, ciclo de vida de un proyecto, trueques en administración del proyecto. Muy en breve
toca los temas de historia de la AP, software para AP y modelos de madurez en AP.
El capítulo 2 estudia los aspectos de inicio y selección de un proyecto, con diferentes tipos de
indicadores, y se presentan varias herramientas (como la teoría de opciones) para evaluar
proyectos propuestos teniendo en cuenta el portafolio de proyectos de la organización.
También se introduce en la planeación de proyectos, que incluye las estructuras de división de
trabajo y estimación de tiempo y costo.
El capítulo 3 trata temas organizacionales y de comportamiento relacionados con la formación
y supervisión de equipos de trabajo, incluyendo papel y responsabilidades del administrador de
proyectos y el equipo del proyecto, y estructuras organizacionales.
El capítulo 4 presenta los conceptos básicos de redes de precedencias y del método de ruta
crítica (CPM), mostrando su relación con la administración de la programación del proyecto.
El capítulo 5 extiende el CPM para tener en cuenta los costos (por ejemplo, estudiando con
profundidad presupuesto del proyecto, fijos de efectivo, compresión del proyecto como
trueques tiempo-costo, costos de materiales e inventario).
El tema de aleatoriedad se estudia con detalle en el capítulo 6, incluyendo el análisis del
modelo PERT clásico y métodos actuales (como la simulación Monte-Carlo) para evitar los
obstáculos relacionados con esta metodología y teoría de restricciones y el amortiguador del
proyecto, entre otras implicaciones de la incertidumbre del proyecto.
Como un seguimiento del problema de incertidumbre, el capítulo 7 está dedicado a la
administración de riesgos, tarea que ocupa, según Ted Klastorin, gran parte del tiempo y
esfuerzo de un administrador de proyectos, especialmente en diferentes tipos de contratos
vinculados con el riesgo relativo y en proyectos de desarrollo de nuevos productos.
El capítulo 8 estudia la nivelación y asignación de recursos, cuando los requerimientos son
determinísticos y cuando son inciertos, también tocando otra vez la cadena crítica vinculada
con la asignación de recursos.
El capítulo 9 trata de sistemas de supervisión y control, enfocándose especialmente en la
técnica de valor ganado, y el último capítulo se ocupa, muy en breve, de la administración de
proyectos múltiples.
La mayoría de los textos del libro ofrece aspectos cuantitativos de la administración de
proyectos con modelos matemáticos y diferentes ejemplos de aplicación de estos modelos.
¡Ojo profesores universitarios! En la página web www.wiley/comcollege/klastorin, se
proporciona el siguiente material suplementario: más de 200 diapositivas en Power Point
elaboradas por el autor para apoyar el material del libro y manual de profesor /guía de
soluciones – solución de todos los problemas de tarea y sugerencias de enseñanza para los
casos de estudios.

Yuri Kogan Schmukler
Vice President PMI Costa Rica Chapter

El arte de dirigir proyectos

2009-05-04T09:03:00.000-07:00

Angel Díaz Martín El arte de dirigir proyectos

2da edición

Alfaomega Grupo Editor

México D.F., México

551 páginas

ISBN: 978-970-15-1293

Un libro bastante completo. Basado en la metodología de PMI, y no solamente en esta metodología. La primera parte del libro está estructurado según el ciclo de vida de la siguiente manera:
Parte I. Fase previa: Detección. Un texto corto sobre la identificación de un proyecto con comentarios sobre la tipología de proyectos y sobre proyectos internos y externos.
Parte II. Fase A: Decisión de realizar un proyecto. Incluye aspectos del entorno (con su clasificación e interacción entorno-proyecto), cálculos de rentabilidad del proyecto con un ejercicio de análisis de rentabilidad, y objetivos del proyecto, con sus tipos, características, hasta el cuadro de mando del proyecto.
Parte III. Fase B: Realización del proyecto, con la siguiente estructura: Iniciación (con muchos más procesos que los que ofrece PMBoK), licenciamiento, incluyendo el proceso de obtención de permisos, diseño (criterios, datos, ingeniería), contratación y gestión de contratos (tipos de ofertas, la selección de suministradores, petición de oferta, decisión de ofertar, preparación de la oferta, evaluación de ofertas con una plantilla del informe, negociación, seguimiento de contratación), puesta en marcha.
Parte IV. Fase C: Explotación comercial y cierre. El primer aspecto incluye entrenamiento y formación del personal, control de objetivos, transferencia de tecnología, mantenimiento, y el segundo – tipos de cierre, subprocesos del cierre de un proyecto, una muy valiosa lista de comprobación de las tareas a realizar en el cierre e informe de cierre con su respectiva plantilla.
La segunda parte presenta las herramientas de gestión ordenadas, según el autor, tal y como se suelen presentar en el proyecto, y que incluye prácticamente las áreas de conocimiento (según PMBoK): alcance, calidad, plazos, presupuestos, programación, organización, comunicación, riesgos, integración, sistemas informáticos. En la parte de alcance, entre otra información valiosa, encontramos los criterios para realizar la división de un proyecto en paquetes de trabajo. En el subcapítulo de calidad, tocando el tema de satisfacción del cliente, el autor ofrece un proceso para construir el conocimiento de esta satisfacción. El resto de subcapítulos de la segunda parte, que en realidad es la parte central del libro, contienen muchos cálculos, gráficos, listas que pueden convertirse en plantillas; es decir, ejemplos ilustrativos que facilitan el entendimiento de los conceptos presentados.
La tercera parte está dedicada a los criterios de actuación, actitudes, habilidades, funciones y lista de comprobación del director del proyecto.
La cuarta contiene varios anexos, entre los cuales el más valioso es el caso práctico de la dirección de un proyecto de un año. “Por ello, se muestran mes a mes, a lo largo de toda su vida, los acontecimientos que se van produciendo, su repercusión en los valores de los indicadores de gestión y las acciones que se toman”. Entre los anexos encontramos los acrónimos, indicadores, una lista de términos grande y bien desarrollada, y lo que llama especialmente mi atención, problemas más frecuentes en los proyectos con sus causas y soluciones. Normalmente nosotros ofrecemos la solución formulando el problema y no buscando sus causas. El autor ofrece excelentes ejemplos de las causas y de las soluciones que dependen de ellas.
El concepto principal del libro: “dirigir proyectos es dirigir personas”; es decir, el autor se enfoca en el arte de dirigir proyectos, al mismo tiempo, no descarta aspectos duros de la gerencia de proyectos, muestra un sinnúmero de ejemplos, cálculos, modelos y herramientas que encontramos en el libro.

Roberto Perna

2009-04-01T12:50:00.000-07:00

Roberto Perna
Project Management.
Planificar, ejecutar y controlar un proyecto en forma eficiente.
MP Ediciones S.A., Buenos Aires, Argentina, 2005.

Excelente libro. Compacto, pequeño (224 páginas) y, a pesar de eso, está lleno de información valiosa. Tiene 9 capítulos con numerosos ejemplos, un apéndice y varias actividades al final de cada uno de los capítulos:
Capítulo 1. Conceptos generales.
Capítulo 2. El valor de una metodología.
Capítulo 3. Definir el trabajo de un proyecto.
Capítulo 4. Construir el cronograma del proyecto.
Capítulo 5. Definir los costos de un proyecto.
Capítulo 6. Asegurar la calidad del proyecto.
Capítulo 7. Gerenciar los riesgos del proyecto.
Capítulo 8. Gerenciar las comunicaciones del proyecto.
Capítulo 9. Gerenciar los recursos humanos del proyecto.
Apéndice. Caso de Earned Value.
Como podemos ver en el índice, el libro está totalmente basado en la metodología de PMI (hace falta el capítulo de adquisiciones). Además de la información que viene de la norma de PMI, en la parte inicial del libro encontramos varios aspectos relevantes, como, por ejemplo, principales problemas en los proyectos (generales y en la diferentes etapas del proyecto); las razones y beneficios del uso de una metodología; aspectos de selección de proyectos.
El autor ofrece varias plantillas (el acta de constitución, definición del alcance, solicitud de cambios del alcance, reporte del rendimiento, informe de avance, plan de recursos humanos…).
Varios aspectos de administración de proyectos están bien desarrollados en forma precisa y concisa: el enunciado del alcance del proyecto, proceso de control de cambios del alcance (con el respectivo procedimiento), proceso de programación, estructura de costos del proyecto, proceso de control de cambios de costos (también con el procedimiento bastante detallado), análisis de variaciones y valor ganado, planeamiento, aseguramiento y control de calidad (con ejemplos de diferentes técnicas para el último), clasificación de riesgos y preparación de planes de contingencia, formación y desarrollo del equipo del proyecto.
Considero como muy especial el apéndice del libro: caso práctico de valor ganado donde el autor ofrece e ilustra los nueve pasos para la aplicación de la técnica valor ganado a un plan del proyecto en la base de MS Project:
1. Ingresar las actividades
2. Asignar tiempos, fecha estimada de inicio y finalización de actividades
3. Establecer la secuencia de las actividades
4. Ingresar los recursos con su correspondiente valor horario.
5. Asignar los recursos a las actividades.
6. Guardar la línea base del proyecto.
7. Registrar las fechas reales del inicio y finalización y el trabajo real efectuado hasta el momento del análisis.
8. Revisar los valores de Earned Value provistos por las vistas y los reportes del Project (páginas 209-218).
Ahora estimado lector puede evaluar esta lista de pasos y responder la pregunta: ¿esta secuencia es correcta o no?

James P. Lewis

2009-02-13T15:01:00.000-08:00

James P. Lewis. Fundamentals of Project Management.

3rd edition. AMACOM. New York, USA, 2007.

Este libro publicado en la serie WorkSmart con el lema: “Soluciones simples para la gente ocupada”.James Lewis, autor del famoso “Liderazgo de proyectos”, ofrece un texto para principiantes. El valor del libro está en la estructura clara y concisa, en algunas ideas valiosas, en el tamaño (el libro es pequeño), en su sencillez. El libro toca los temas principales de la gerencia de proyectos, puede ser usado con fines autodidactas por tener respuestas sobre los ejercicios y como buen texto para practicar el inglés en el campo de gerencia de proyectos. Y presenta un buen ejemplo, corto y simple, del uso de la técnica del Valor Ganado.Estructura del libro:Capítulo 1. Una visión general de gerencia de proyectos. Capítulo 2. El rol del gerente del proyecto. Capítulo 3. Planeando el proyecto. Capítulo 4. Desarrollando misión, visión, metas y objetivos para el proyecto. Capítulo 5. Usando Estructura de Desglose de Trabajo para planear el proyecto. Capítulo 6. Programando el trabajo en proyecto. Capítulo 7. Produciendo el programa laborable. Capítulo 8. Control y evaluación del proyecto. Capítulo 9. Control del proyecto usando el Análisis de Valor Ganado. Capítulo 10. Gerenciando el equipo del proyecto. Capítulo 11. Cómo realizar el trabajo de gerencia del proyecto en su compañía. Capítulo 12. Gerencia de proyectos para todos.Cada capítulo se termina con los puntos claves para recordar.Según James Lewis, en el movimiento de gerencia de proyectos hay muchos “habladores” y pocos “hacedores”. Otra idea del autor: si el tiempo es realmente importante para usted, tiene que dedicar tiempo para planear sus proyectos. Parece obvio. Pero no para todos. El enfoque del autor es sencillo (de verdad, ¿para que complicar las cosas?), los pasos de gerencia de proyectos son los siguientes: definir el problema, desarrollar opciones para la solución, planear, ejecutar, monitorear y controlar, cerrar el proyecto, que coincide con la precisión de la metodología de PMI.Recordamos algunas sugerencias del autor para organizar el trabajo en gerencia de proyectos en su compañía:· Si usted no va a involucrar la alta gerencia en el proceso, el programa va a tener vida corta.· Es necesario recompensar a los gerentes de proyectos que practican los mejores métodos.· Gerentes de proyectos necesitan normalmente tres o cuatro días mínimum de entrenamiento en gerencia de proyectos, los miembros de equipos necesitan alrededor de dos días.· Una de las causas más comunes del fracaso de los proyectos son expectativas no realistas de los altos ejecutivos. Hay que darles un corto resumen de los principios de gerencia de proyectos, no más de 3 horas.· Planee pequeñas victorias para la gente.· Practique mucho de MBWA (management by walking around), pero en forma de ayuda, no de castigo.· Aprenda y trate de mejorar siempre que le sea posible.· No ignore los problemas, eso puede arruinar el equipo del proyecto.· Sea proactivo, no reactivo.· Mantenga informados a los stakeholders.· Estudie y aplique las mejores prácticas de otras compañías que aplican la metodología.· Tenga individuos que asuman la responsabilidad de ser campeones de diferentes partes del proceso de gerencia de proyectos.· Lea libros sobre gerencia de proyectos y saque provecho de ellos.· Influya en el cambio de estructura organizacional, acercándola a la organización proyectizada.· Considere la gerencia de proyectos como un reto o hasta como un juego. Experimente con nuevos enfoques. Descubra lo que funciona y manténgalo.· Finalmente, ¡buena suerte!