Sistema de Administración Profesional de Proyectos,
o las P´s de la APP
El clásico escritor inglés George Bernard Show escribió una vez: “Una persona razonable se adapta al mundo, mientras que una no razonable persiste en tratar de adaptar al mundo a sí misma. Por eso, todo el progreso depende de la persona no razonable”. Con mucho respeto hacia el famoso dramaturgo, podemos decir que un buen balance entre razonabilidad y no razonabilidad (es decir, creatividad), es lo que mueve el mundo. Sucede que con bastante frecuencia nosotros pensamos que nuestra creatividad es suficiente para lograr los objetivos. Mientras, en realidad, la construcción de sistemas (en el sentido amplio, no solamente en el campo de la tecnología de la información) nos ayuda realmente a crear nuestros objetivos y prácticamente a realizar nuestros planes.
En el área de la administración de proyectos, una visión sistémica y sistemática que une la práctica a la experiencia de los “practitioners” con lo modelos, métodos, técnicas y herramientas desarrolladas con base en varios estándares metodológicos, debe convertirse en un sistema que realmente funciona, en un SAPP (Sistema de Administración Profesional de Proyectos). Este SAPP contiene no solamente el estándar empresarial (organizacional, corporativo) de la realización de un proyecto, sino un sistema de proyectos de la organización, respondiendo adecuadamente al lema actual del Project Management Institute (PMI): “Hacer la administración de proyectos indispensable para los resultados del negocio”.
Existe un refrán: “Hay que apostar a los caballos clave. Para escoger los caballos clave hay que conocer toda la manada”. La construcción y luego el uso del SAPP (“la manada”) pueden ser presentados como una serie de pasos, donde cada uno de estos Pasos representa una de las P´s del SAPP (“los caballos”).
Podemos empezar a construir nuestro SAPP de la P – Problema. “Enunciado del problema” (“problem statement”) es un camino genérico al referirse a un problema, una necesidad, o una oportunidad. Son puntos de partida para cualquier proyecto. Y uno de los problemas conceptuales más importantes es la ausencia del enfoque sistémico = pensamiento sistémico y sistemático. Según el origen hay tres clases de sistemas: los que encontramos en la naturaleza, los que encontramos diseñados por alguien, los que diseñamos nosotros. Tenemos la oportunidad de aplicar la tercera opción: desarrollar el SAPP. Uno de los ejemplos más transparentes: tres competencias básicas para conducir una organización: visión, análisis, acción. Conociendo estas competencias tan importantes, podemos
interpretarlas desde el punto de vista del enfoque sistémico. La visión es esencialmente global: las visiones fragmentadas que diluyan, confundan o hasta compitan entre sí no tienen sentido. En cambio el análisis es esencialmente segmentado, árbol por árbol de un bosque, sin descuidar los vínculos entre ellos y con el bosque total. Y la acción, sin la cual lo anterior resultaría inútil, necesariamente debe basarse tanto en la visión global como en el análisis de lo parcial. Es solamente una de muchas aplicaciones del enfoque sistémico.
La siguiente P del SAPP es el Plan estratégico como un punto de partida del funcionamiento de la organización y un vínculo fuerte entre el mundo del negocio y la construcción del Portafolio de proyectos. “Planifica o serás planificado” dice el lema de un grupo indígena de Filadelfia. “El plan no sirve, pero el planeamiento es importantísimo” escribió una vez Dwight Eisenhower. ¿Una paradoja? No. Una situación real.
Este Plan estratégico puede incluir varios componentes importantes (dependiendo del enfoque aplicado), uno de los cuales son los Propósitos, u objetivos estratégicos, que definen el lugar hacia dónde la estrategia empresarial nos guía, pero no especifica cómo llegar allá. Son (¡ojalá!) intenciones estratégicas razonables que la compañía espera lograr en unos años. Para concretizar estos propósitos, hay que formular las Propuestas, o iniciativas que nacen en la organización y que vinculan los valores, la visión y la misión de la compañía con los proyectos de ella. El desafío más grande de identificación de las propuestas (iniciativas) “correctas”: saber cuándo detenerse. Como dice Gary Heerkens, “Realmente, no importa, cuán bien usted ejecuta un proyecto, si usted está trabajando con un proyecto equivocado”, porque la identificación de los proyectos correctos inicia identificando las propuestas correctas del negocio.
Los Propósitos y Propuestas son insumos para la construcción del Portafolio de proyectos por una simple razón: hay que respaldarlos con proyectos concretos.
La Administración del Portafolio de proyectos es una disciplina centrada en el negocio, vinculada con la práctica de la administración de proyectos y que hoy día está respaldada por un estándar metodológico de PMI. Construyendo el Portafolio de proyectos buscamos las respuestas a las preguntas fundamentales: ¿cómo identificar las iniciativas estratégicamente orientadas?, ¿cuáles son los proyectos que van a sobrevivir después del análisis del portafolio y por qué? Cuatro objetivos principales de la Administración del Portafolio de proyectos: maximización del valor, balance, alineamiento estratégico, viabilidad. La Administración del Portafolio es la fase del SAPP en la cual se identifican las Propuestas específicas del negocio, se formulan, categorizan, evalúan, seleccionan, priorizan, balancean y autorizan los Programas y proyectos para llevar a cabo estas Propuestas. Uno de los elementos más críticos de la coordinación efectiva del Portafolio de proyectos es la práctica de resolución de conflictos de recursos a través de todos los proyectos de la compañía.
El Programa es un grupo de proyectos relacionados en forma coordinada y requiere la administración centralizada como un Programa y no como proyectos independientes. Como dice el estándar de PMI, “El Programa es un grupo de proyectos relacionados en forma coordinada para adquirir los beneficios y control no disponibles si los gestionamos en forma individual”.
A su vez, el Proyecto es un sistema de macro y microprocesos interrelacionados y distribuidos entre las principales áreas de conocimiento según el estándar metodológico del PMI. Consideramos los proyectos como las posibilidades clave para convertir la estrategia en los productos del negocio tangibles. El Proyecto como un sistema de macroprocesos relacionados debe ser formulado, evaluado, iniciado, planeado, ejecutado, controlado, monitoreado cerrado y tiene las siguientes características importantes: temporalidad, unicidad, elaboración gradual, incertidumbre, sistema, stakeholders (involucrados, interesados, afectados), productos, entregables, cambios...
Los Portafolios, los Programas, los proyectos contienen los Procesos. El Proceso es una serie de acciones que producen un resultado. El enfoque de Procesos es muy importante en la metodología de la administración de proyectos en diferentes niveles: en el análisis del portafolio, en la lógica de grupos de procesos y en el nivel de microprocesos (las celdas del famoso modelo de PMBoK, estándar de facto internacional de administración de proyectos). Los Procesos tienen sus propias características: sistémico, sistemático, racional, analítico, sintético, correcto, realizado correctamente…
La ejecución del proyecto significa la obtención de su(s) Producto(s). Existe un sinnúmero de ejemplos del producto “perfecto” que han sido un fracaso porque existía la mala percepción de lo que el cliente realmente quería. Es decir, en muchos proyectos existe la discrepancia entre Productos y Resultados. El uso de la metodología de la Administración de Proyectos nos ayuda a cerrar estas brechas.
Ya estamos hablando sobre el Producto. Parece la última P de nuestro modelo. Pero sentimos un “vacío” entre los Procesos y el (los) Producto(s). Consideramos las P´s presentadas como los “qué´s” de la administración de proyectos. ¿Y dónde están los “cómo´s”? ¿Cómo llegar al producto en forma profesional? Creando el Protocolo (estándar) de la administración profesional de proyectos. ¿Por qué vale la pena construir el protocolo (estándar) de AP en la organización? Porque ayuda a ordenar procesos, procedimientos, plantillas y hasta las relaciones. Porque facilita el aprendizaje de la APP. Porque ayuda a implementar realmente la APP en la compañía. Porque permite auditar la APP en un nivel más concreto, preciso y conciso.
El Protocolo contiene cinco componentes que ayudan a convertir el estándar metodológico en estándar empresarial: Principios, Políticas, Poderes, Plantillas, Procedimientos, en esta misma secuencia. Las actividades Políticas (externas e internas), no los problemas técnicos, están citadas con más frecuencia como las causas del fracaso de los proyectos.
Según Stephen Covey, “Los Principios correctos son como brújulas: siempre señalan el camino”. “Cuando se tienen Principios”, dice Dave Ulrico, “las acciones pueden cambiar, pero el rumbo general y la concentración se mantienen claros”. No es suficiente solamente encontrar los Principios correctos, ellos deben ser conocidos, compartidos, entendidos, aceptados, interiorizados, vividos…
Las actividades Políticas (externas e internas), no problemas técnicos, están citadas con más frecuencia como las causas del fracaso de los proyectos. El entendimiento y el uso eficaz de las políticas organizacionales son instrumentos poderosos de la implementación exitosa de proyectos. No es suficiente solamente hablar sobre las Políticas de la administración de proyectos en la organización, ellas deben ser definidas, compartidas, entendidas, aceptadas, interiorizadas, cumplidas.
Las Políticas implican las actividades realizadas dentro de la organización para adquirir, desarrollar y utilizar el Poder. Según Jeffrey Pinto, “El Poder es un motor que conduce la maquinaria organizacional”. Las fuentes de poder, como las interpreta Robert Graham: autoridad, que viene de la posición que se ocupa en la organización; status, que implica el project manager a la naturaleza, a la importancia, o a la visibilidad del proyecto que dirige; influencia, que es un método informal que gana acatamiento. Lamentablemente, el gerente del proyecto con frecuencia goza de muy poco Poder legítimo y debe usar otros tipos de Poderes: de experto, de referencia, de información, hasta de conexión o relación. ¿Recuerdan las condiciones indispensables para que las Políticas funcionen? Las mismas existen para los Poderes: deben ser definidos, compartidos, entendidos, aceptados, interiorizados, cumplidos.
Las Plantillas son formularios que se deben desarrollar para diferentes procesos, y los Procedimientos son acciones de proceder que respaldan el resto de las P´s presentadas. Un modelo universal del procedimiento: objetivo, insumos (entradas), pasos a seguir, comunicaciones indispensables, productos (salidas). ¿Qué logramos siguiendo los procedimientos? Logramos manejo de políticas, poderes, plantillas y de las relaciones entre ellas y, que es muy importante, la realización práctica de procesos de PM. Y una vez más: los Procedimientos deben ser definidos, compartidos, entendidos, aceptados, interiorizados, cumplidos.
El objetivo principal de crear el Protocolo es para definir los Principios, las Políticas, el Poder legítimo del gerente del proyecto, construir las Plantillas y determinar los Procedimientos en la administración de proyectos, llenando el “vacío” entre los procesos y productos y ayudando a la realización de la Práctica de la administración profesional de proyectos.
La mayoría de los Problemas que existen en la administración de proyectos no son problemas técnicos. Tienen una naturaleza conductual. Entonces, una importante P más: las Personas, aspectos blandos de la administración de proyectos.
Y lo que interesa mucho a los lectores de este periódico: Plata. El propósito fundamental de la mayoría de los proyectos es hacer o ahorrar plata. APP = APP: Administración Profesional de Proyectos es Ahorro Permanente de Plata.
¿Recuerdan la metáfora de la manada? Ninguno de estos “caballos” es más clave. Todos son importantes. Es un sistema: SAPP. Si logramos construir y utilizar este sistema, podremos realmente resolver nuestros Problemas, pues trabajaremos Profesionalmente, lo cual redundará en un mejor aprovechamiento de los recursos económicos. SAPP es igual al SAPP: Sistema de Administración Profesional de Proyectos es Simplemente el Ahorro Permanente de Plata.
Existen tres enfoques: enfoque tradicional – hacer las cosas correctamente (manejar bien los recursos, ser eficientes), enfoque contemporáneo – hacer las cosas correctas (lograr objetivos, ser eficaces) y enfoque profesional – hacer las cosas correctas correctamente. Esta es la verdadera misión de los administradores de proyectos Profesionales.
Ing. Yuri Kogan,
Consultor y facilitador internacional
Vicepresidente del Project Management Institute Chapter Costa Rica
o las P´s de la APP
El clásico escritor inglés George Bernard Show escribió una vez: “Una persona razonable se adapta al mundo, mientras que una no razonable persiste en tratar de adaptar al mundo a sí misma. Por eso, todo el progreso depende de la persona no razonable”. Con mucho respeto hacia el famoso dramaturgo, podemos decir que un buen balance entre razonabilidad y no razonabilidad (es decir, creatividad), es lo que mueve el mundo. Sucede que con bastante frecuencia nosotros pensamos que nuestra creatividad es suficiente para lograr los objetivos. Mientras, en realidad, la construcción de sistemas (en el sentido amplio, no solamente en el campo de la tecnología de la información) nos ayuda realmente a crear nuestros objetivos y prácticamente a realizar nuestros planes.
En el área de la administración de proyectos, una visión sistémica y sistemática que une la práctica a la experiencia de los “practitioners” con lo modelos, métodos, técnicas y herramientas desarrolladas con base en varios estándares metodológicos, debe convertirse en un sistema que realmente funciona, en un SAPP (Sistema de Administración Profesional de Proyectos). Este SAPP contiene no solamente el estándar empresarial (organizacional, corporativo) de la realización de un proyecto, sino un sistema de proyectos de la organización, respondiendo adecuadamente al lema actual del Project Management Institute (PMI): “Hacer la administración de proyectos indispensable para los resultados del negocio”.
Existe un refrán: “Hay que apostar a los caballos clave. Para escoger los caballos clave hay que conocer toda la manada”. La construcción y luego el uso del SAPP (“la manada”) pueden ser presentados como una serie de pasos, donde cada uno de estos Pasos representa una de las P´s del SAPP (“los caballos”).
Podemos empezar a construir nuestro SAPP de la P – Problema. “Enunciado del problema” (“problem statement”) es un camino genérico al referirse a un problema, una necesidad, o una oportunidad. Son puntos de partida para cualquier proyecto. Y uno de los problemas conceptuales más importantes es la ausencia del enfoque sistémico = pensamiento sistémico y sistemático. Según el origen hay tres clases de sistemas: los que encontramos en la naturaleza, los que encontramos diseñados por alguien, los que diseñamos nosotros. Tenemos la oportunidad de aplicar la tercera opción: desarrollar el SAPP. Uno de los ejemplos más transparentes: tres competencias básicas para conducir una organización: visión, análisis, acción. Conociendo estas competencias tan importantes, podemos
interpretarlas desde el punto de vista del enfoque sistémico. La visión es esencialmente global: las visiones fragmentadas que diluyan, confundan o hasta compitan entre sí no tienen sentido. En cambio el análisis es esencialmente segmentado, árbol por árbol de un bosque, sin descuidar los vínculos entre ellos y con el bosque total. Y la acción, sin la cual lo anterior resultaría inútil, necesariamente debe basarse tanto en la visión global como en el análisis de lo parcial. Es solamente una de muchas aplicaciones del enfoque sistémico.
La siguiente P del SAPP es el Plan estratégico como un punto de partida del funcionamiento de la organización y un vínculo fuerte entre el mundo del negocio y la construcción del Portafolio de proyectos. “Planifica o serás planificado” dice el lema de un grupo indígena de Filadelfia. “El plan no sirve, pero el planeamiento es importantísimo” escribió una vez Dwight Eisenhower. ¿Una paradoja? No. Una situación real.
Este Plan estratégico puede incluir varios componentes importantes (dependiendo del enfoque aplicado), uno de los cuales son los Propósitos, u objetivos estratégicos, que definen el lugar hacia dónde la estrategia empresarial nos guía, pero no especifica cómo llegar allá. Son (¡ojalá!) intenciones estratégicas razonables que la compañía espera lograr en unos años. Para concretizar estos propósitos, hay que formular las Propuestas, o iniciativas que nacen en la organización y que vinculan los valores, la visión y la misión de la compañía con los proyectos de ella. El desafío más grande de identificación de las propuestas (iniciativas) “correctas”: saber cuándo detenerse. Como dice Gary Heerkens, “Realmente, no importa, cuán bien usted ejecuta un proyecto, si usted está trabajando con un proyecto equivocado”, porque la identificación de los proyectos correctos inicia identificando las propuestas correctas del negocio.
Los Propósitos y Propuestas son insumos para la construcción del Portafolio de proyectos por una simple razón: hay que respaldarlos con proyectos concretos.
La Administración del Portafolio de proyectos es una disciplina centrada en el negocio, vinculada con la práctica de la administración de proyectos y que hoy día está respaldada por un estándar metodológico de PMI. Construyendo el Portafolio de proyectos buscamos las respuestas a las preguntas fundamentales: ¿cómo identificar las iniciativas estratégicamente orientadas?, ¿cuáles son los proyectos que van a sobrevivir después del análisis del portafolio y por qué? Cuatro objetivos principales de la Administración del Portafolio de proyectos: maximización del valor, balance, alineamiento estratégico, viabilidad. La Administración del Portafolio es la fase del SAPP en la cual se identifican las Propuestas específicas del negocio, se formulan, categorizan, evalúan, seleccionan, priorizan, balancean y autorizan los Programas y proyectos para llevar a cabo estas Propuestas. Uno de los elementos más críticos de la coordinación efectiva del Portafolio de proyectos es la práctica de resolución de conflictos de recursos a través de todos los proyectos de la compañía.
El Programa es un grupo de proyectos relacionados en forma coordinada y requiere la administración centralizada como un Programa y no como proyectos independientes. Como dice el estándar de PMI, “El Programa es un grupo de proyectos relacionados en forma coordinada para adquirir los beneficios y control no disponibles si los gestionamos en forma individual”.
A su vez, el Proyecto es un sistema de macro y microprocesos interrelacionados y distribuidos entre las principales áreas de conocimiento según el estándar metodológico del PMI. Consideramos los proyectos como las posibilidades clave para convertir la estrategia en los productos del negocio tangibles. El Proyecto como un sistema de macroprocesos relacionados debe ser formulado, evaluado, iniciado, planeado, ejecutado, controlado, monitoreado cerrado y tiene las siguientes características importantes: temporalidad, unicidad, elaboración gradual, incertidumbre, sistema, stakeholders (involucrados, interesados, afectados), productos, entregables, cambios...
Los Portafolios, los Programas, los proyectos contienen los Procesos. El Proceso es una serie de acciones que producen un resultado. El enfoque de Procesos es muy importante en la metodología de la administración de proyectos en diferentes niveles: en el análisis del portafolio, en la lógica de grupos de procesos y en el nivel de microprocesos (las celdas del famoso modelo de PMBoK, estándar de facto internacional de administración de proyectos). Los Procesos tienen sus propias características: sistémico, sistemático, racional, analítico, sintético, correcto, realizado correctamente…
La ejecución del proyecto significa la obtención de su(s) Producto(s). Existe un sinnúmero de ejemplos del producto “perfecto” que han sido un fracaso porque existía la mala percepción de lo que el cliente realmente quería. Es decir, en muchos proyectos existe la discrepancia entre Productos y Resultados. El uso de la metodología de la Administración de Proyectos nos ayuda a cerrar estas brechas.
Ya estamos hablando sobre el Producto. Parece la última P de nuestro modelo. Pero sentimos un “vacío” entre los Procesos y el (los) Producto(s). Consideramos las P´s presentadas como los “qué´s” de la administración de proyectos. ¿Y dónde están los “cómo´s”? ¿Cómo llegar al producto en forma profesional? Creando el Protocolo (estándar) de la administración profesional de proyectos. ¿Por qué vale la pena construir el protocolo (estándar) de AP en la organización? Porque ayuda a ordenar procesos, procedimientos, plantillas y hasta las relaciones. Porque facilita el aprendizaje de la APP. Porque ayuda a implementar realmente la APP en la compañía. Porque permite auditar la APP en un nivel más concreto, preciso y conciso.
El Protocolo contiene cinco componentes que ayudan a convertir el estándar metodológico en estándar empresarial: Principios, Políticas, Poderes, Plantillas, Procedimientos, en esta misma secuencia. Las actividades Políticas (externas e internas), no los problemas técnicos, están citadas con más frecuencia como las causas del fracaso de los proyectos.
Según Stephen Covey, “Los Principios correctos son como brújulas: siempre señalan el camino”. “Cuando se tienen Principios”, dice Dave Ulrico, “las acciones pueden cambiar, pero el rumbo general y la concentración se mantienen claros”. No es suficiente solamente encontrar los Principios correctos, ellos deben ser conocidos, compartidos, entendidos, aceptados, interiorizados, vividos…
Las actividades Políticas (externas e internas), no problemas técnicos, están citadas con más frecuencia como las causas del fracaso de los proyectos. El entendimiento y el uso eficaz de las políticas organizacionales son instrumentos poderosos de la implementación exitosa de proyectos. No es suficiente solamente hablar sobre las Políticas de la administración de proyectos en la organización, ellas deben ser definidas, compartidas, entendidas, aceptadas, interiorizadas, cumplidas.
Las Políticas implican las actividades realizadas dentro de la organización para adquirir, desarrollar y utilizar el Poder. Según Jeffrey Pinto, “El Poder es un motor que conduce la maquinaria organizacional”. Las fuentes de poder, como las interpreta Robert Graham: autoridad, que viene de la posición que se ocupa en la organización; status, que implica el project manager a la naturaleza, a la importancia, o a la visibilidad del proyecto que dirige; influencia, que es un método informal que gana acatamiento. Lamentablemente, el gerente del proyecto con frecuencia goza de muy poco Poder legítimo y debe usar otros tipos de Poderes: de experto, de referencia, de información, hasta de conexión o relación. ¿Recuerdan las condiciones indispensables para que las Políticas funcionen? Las mismas existen para los Poderes: deben ser definidos, compartidos, entendidos, aceptados, interiorizados, cumplidos.
Las Plantillas son formularios que se deben desarrollar para diferentes procesos, y los Procedimientos son acciones de proceder que respaldan el resto de las P´s presentadas. Un modelo universal del procedimiento: objetivo, insumos (entradas), pasos a seguir, comunicaciones indispensables, productos (salidas). ¿Qué logramos siguiendo los procedimientos? Logramos manejo de políticas, poderes, plantillas y de las relaciones entre ellas y, que es muy importante, la realización práctica de procesos de PM. Y una vez más: los Procedimientos deben ser definidos, compartidos, entendidos, aceptados, interiorizados, cumplidos.
El objetivo principal de crear el Protocolo es para definir los Principios, las Políticas, el Poder legítimo del gerente del proyecto, construir las Plantillas y determinar los Procedimientos en la administración de proyectos, llenando el “vacío” entre los procesos y productos y ayudando a la realización de la Práctica de la administración profesional de proyectos.
La mayoría de los Problemas que existen en la administración de proyectos no son problemas técnicos. Tienen una naturaleza conductual. Entonces, una importante P más: las Personas, aspectos blandos de la administración de proyectos.
Y lo que interesa mucho a los lectores de este periódico: Plata. El propósito fundamental de la mayoría de los proyectos es hacer o ahorrar plata. APP = APP: Administración Profesional de Proyectos es Ahorro Permanente de Plata.
¿Recuerdan la metáfora de la manada? Ninguno de estos “caballos” es más clave. Todos son importantes. Es un sistema: SAPP. Si logramos construir y utilizar este sistema, podremos realmente resolver nuestros Problemas, pues trabajaremos Profesionalmente, lo cual redundará en un mejor aprovechamiento de los recursos económicos. SAPP es igual al SAPP: Sistema de Administración Profesional de Proyectos es Simplemente el Ahorro Permanente de Plata.
Existen tres enfoques: enfoque tradicional – hacer las cosas correctamente (manejar bien los recursos, ser eficientes), enfoque contemporáneo – hacer las cosas correctas (lograr objetivos, ser eficaces) y enfoque profesional – hacer las cosas correctas correctamente. Esta es la verdadera misión de los administradores de proyectos Profesionales.
Ing. Yuri Kogan,
Consultor y facilitador internacional
Vicepresidente del Project Management Institute Chapter Costa Rica
